“目錄冊制作+采購禮物+配送”一條龍，這是芭莎網(wǎng)CEO曼紅蕾面對禮品市場的巨大商機(jī)設(shè)計出的商業(yè)模式，即將芭莎網(wǎng)設(shè)計搭配的禮物品類搬到一本精品的禮品冊中，并負(fù)責(zé)中間的采購、配送環(huán)節(jié)，終端用戶通過電話或網(wǎng)絡(luò)即可自由選擇禮品。

　　這種新型的送禮方式既節(jié)省了客戶的時間和費用，還使得終端用戶獲得了所需的禮物和服務(wù)。四年半的時間，芭莎網(wǎng)贏得了新浪、中國電信、中國移動等諸多大型客戶的青睞，成為新興的禮品企業(yè)中運用電子商務(wù)最成功的企業(yè)之一。

　　用冊子換禮物

　　2006年時，曼紅蕾只有25歲，但是已經(jīng)在北京做了5年服裝外貿(mào)生意。那時曼紅蕾的生意就是采購?fù)赓Q(mào)出口剩下來的尾貨供給家樂福、沃爾瑪?shù)瘸?，雖然當(dāng)時已經(jīng)發(fā)展到十多個人的小團(tuán)隊，但是她始終覺得在一個毫無附加值的行業(yè)是沒前途的，所以決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)禮品市場。

　　曼紅蕾最初進(jìn)入禮品市場的初衷是要給用戶選擇禮品的自由，但必須要有一個具體的模式去執(zhí)行，同時附加一種服務(wù)讓用戶能真的享有自由選擇的權(quán)利。曼紅蕾冥思苦想中偶然想到把禮品印到冊子上讓用戶自己去選，然后再以電話或網(wǎng)上下單形式通知禮品公司客服把禮物及時送給用戶。

　　靈機(jī)一動的想法造就了禮品行業(yè)的一種新型的模式。這種模式通過服務(wù)顛覆了收禮人和送禮人原來的想法，這樣無論送禮人和被送人都可以有很大的自由度，終端用戶最終能拿到自己最想要的禮物。

　　曼紅蕾透露現(xiàn)在網(wǎng)站兌換率最高的就是愛睡寶的被子，因此芭莎網(wǎng)挑選禮品的標(biāo)準(zhǔn)是從終端用戶的需求出發(fā)，有品牌、有實用性。

　　芭莎網(wǎng)成立四年半的時間，企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到80多人，第一年即有微盈利，2009年銷售額達(dá)到了3000萬元。這是一個不錯的業(yè)績，但要在禮品市場占有一席之地，提供給終端用戶的消費體驗必須更好。

　　網(wǎng)站背后的復(fù)雜

　　芭莎網(wǎng)看起來只是簡單的銷售禮品冊，其實在禮品目錄背后才是真正考驗芭莎的地方。選擇品牌，聯(lián)系供應(yīng)商，編訂成冊，再到銷售和客服團(tuán)隊的管理，最后物流體系將禮物送到終端用戶，用曼紅蕾的話說“這是個非常磨人的過程”。

　　起初由于沒有經(jīng)驗以及資金上的缺乏，無法知道哪款商品賣得好，總會造成熱門產(chǎn)品斷貨，這時候一堆的投訴電話就會打進(jìn)來，這是曼紅蕾在創(chuàng)業(yè)中最焦急的時候。

　　漸漸地在選品上曼紅蕾摸索出，實用性較強(qiáng)、有知名度的品牌產(chǎn)品會得到用戶的青睞，因此這類產(chǎn)品的供應(yīng)商都會被要求大批量囤貨。如果有哪個已經(jīng)斷貨了無法再補(bǔ)，會有一個新品補(bǔ)進(jìn)，也就是供應(yīng)商拿出一個類似的新品來替代，性價比更高，損失由芭莎和供應(yīng)商共同承擔(dān)。如果產(chǎn)品出現(xiàn)問題，芭莎會給用戶換新產(chǎn)品，這個損失會由供應(yīng)商來承擔(dān)?！拔覀兒献鞯亩际瞧放乒?yīng)商，就是為了確保質(zhì)量。”曼紅蕾告訴《中國經(jīng)營報》記者，現(xiàn)在芭莎的毛利率基本能保持在30%左右，因為禮品在量上達(dá)到了一定規(guī)?？梢韵硎艿蛢r采購。

　　在經(jīng)歷多次的斷貨之后，曼紅蕾總結(jié)一個“預(yù)警庫存機(jī)制”，比如預(yù)計背包可能賣到5000個，芭莎會讓供應(yīng)商多備2000~3000個做庫存，商品放在供應(yīng)商的庫房，芭莎會付 20%~30%的定金，供應(yīng)商的庫存中最低保持500個的預(yù)警庫存。這邊，芭莎自己的倉庫按照一周的貨儲備，拿到自己倉庫的是全額付款。“這樣既可以保證用戶的需要，又降低了庫存積壓的風(fēng)險，這是根據(jù)我們幾年經(jīng)驗做出來的風(fēng)險最低、效果最好的辦法?！甭t蕾如釋重負(fù)地說。

　　如果說進(jìn)貨是一關(guān)的話，把禮物如何更好地送出去，也同樣是不可忽視的一關(guān)。芭莎網(wǎng)選擇了以快遞公司為主，為了能保證不在物流上出差錯，芭莎選擇在公司自己租的庫房進(jìn)行包裝，由芭莎自己的人來監(jiān)督，種類、型號、顏色等都由芭莎的人一一核對后再進(jìn)行包裝。

　　禮品目錄的模式為芭莎贏得了客戶資源，而真正能留住這些資源的還是細(xì)致入微的服務(wù)，無論從產(chǎn)品到客服再到物流，哪一環(huán)節(jié)出錯都會導(dǎo)致客戶流失。在這一點上，服務(wù)將會是此類禮品企業(yè)共同角力的真正戰(zhàn)場。

　　競爭下的新路徑

　　盡管芭莎網(wǎng)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)取得了不錯的業(yè)績，但這種禮品冊的形式可復(fù)制性相當(dāng)強(qiáng)，而且近幾年不斷有競爭對手出現(xiàn)，在這種情況下芭莎網(wǎng)如何面對競爭？

　　曼紅蕾告訴記者，我們的優(yōu)勢就是時間成本，我們犯過的錯他們可能不再犯了，但是關(guān)起門來解決的問題他們還會再遇到，這是我們的優(yōu)勢，我們犯的錯比別人多。

　　為了能增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢，曼紅蕾2010年已經(jīng)開始了線上B2C業(yè)務(wù)和線下經(jīng)銷商加盟兩條腿走路的策略。

　　盡管面對B2B的市場芭莎有了一定的客戶優(yōu)勢，但在全新的B2C市場可能還要面臨更多的挑戰(zhàn)。個人客戶與企業(yè)客戶的需求差異很大，對禮物的需求也千差萬別，如何吸引線上的分散的個人客戶采用芭莎網(wǎng)的禮品目錄模式，對于曼紅蕾來說無論在產(chǎn)品還是在服務(wù)上都需要拿出更多的創(chuàng)新。

　　艾瑞電子商務(wù)高級分析師張艷平認(rèn)為，芭莎四年多的禮品從業(yè)經(jīng)驗積攢的供應(yīng)商資源是芭莎開拓B2C市場的一大優(yōu)勢，但是作為一個專注B2B的企業(yè)要打開B2C 市場，線上線下兩條腿走路，無論在產(chǎn)品和公司內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)上都需要作出調(diào)整。

　　除了在線上B2C市場的發(fā)力，芭莎線下的擴(kuò)張也開始啟動，曼紅蕾告訴記者：“今年我們已經(jīng)選擇部分經(jīng)銷商做試點，目前已經(jīng)在上百家想要加盟我們的經(jīng)銷商當(dāng)中選出十家最認(rèn)同我們理念的經(jīng)銷商，負(fù)責(zé)銷售禮品冊。”盡管目前并沒收取費用，而合同期也只是三個月，但顯然芭莎網(wǎng)欲采取擴(kuò)大經(jīng)銷商隊伍的方式擴(kuò)大規(guī)模。對曼紅蕾來說，自己建網(wǎng)絡(luò)速度會受影響，而且地方的小禮品公司已經(jīng)掌握了客戶資源。在傳統(tǒng)禮品公司面臨洗牌的階段，芭莎選擇這種加盟方式，將芭莎網(wǎng)的模式迅速復(fù)制到全國，在成本和時間上都會大大減少，但是同時芭莎會面臨很大的管理壓力。如何規(guī)范地管理，既能給經(jīng)銷商帶來勝過自己經(jīng)營的利潤，又要避免芭莎在禮品行業(yè)品牌被濫用，都是芭莎網(wǎng)這個階段面臨的難題。

    （編輯：Jesse）