80、90后的年輕一代正在成長為消費的中堅力量，他們的消費習慣正在讓中國零售市場既有的游戲規(guī)則發(fā)生變化。

    作為電子商務主力軍的他們，眼下有大部分的消費需求是在線上完成的。來自麥肯錫的研究報告《崛起的數(shù)字中國》提到，“75%的網(wǎng)購消費者小于34歲，53%擁有大專以上學歷，超過半數(shù)屬于中產(chǎn)階層以上。值得一提的是，網(wǎng)購花費最多的消費者占網(wǎng)絡消費者人數(shù)的20%，其網(wǎng)購支出占總金額的70%。相比普通網(wǎng)購消費者，他們更年輕、學歷更高，也更加富有?！边@樣一組數(shù)字也可解讀為：年輕的網(wǎng)購者消費力更強。

    有預測認為，10年后，超過80%的消費需求都將通過網(wǎng)絡解決。

    對傳統(tǒng)企業(yè)而言，這無疑是一個呼喚迫切變化的趨勢。那些被視為背著舊式經(jīng)營模式包袱的傳統(tǒng)廠商，并不甘心就此被“輕資產(chǎn)”的對手一點點奪去陣地。于是近兩年來，不少傳統(tǒng)企業(yè)開始悄然試水電子商務，紛紛推出了自己的B2C網(wǎng)站或線上旗艦店。

    然而，與京東商城今年預計過百億的銷售額相比，傳統(tǒng)品牌與零售商的互聯(lián)網(wǎng)銷售業(yè)績則顯得有些疲弱。要知道，品牌知名度、充足的資金和多年積累的信譽，是傳統(tǒng)品牌進軍電子商務的先天優(yōu)勢——但他們習慣了實體零售的打法和規(guī)則，而在互聯(lián)網(wǎng)上卻要重新認識新技術所催生新的一些游戲規(guī)則。

    事實上，已經(jīng)“觸網(wǎng)”的傳統(tǒng)廠商幾乎都在遭遇以下幾種痛苦：投資回報率低、網(wǎng)店沒人氣、貨品滯銷、渠道沖突、供應鏈挑戰(zhàn)等。究其原因，對線下商務已經(jīng)熟稔于心的傳統(tǒng)廠商們，并沒有將原有的零售能力嫁接到線上運營中。換言之，在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場，這些廠商將側(cè)重點放在了追求新的技術手段上，而忽略了本應最強悍的零售精神。

    一個有意思的現(xiàn)象是，不少傳統(tǒng)品牌商的電子商務運營團隊都來自于IT部門。以零售巨頭沃爾瑪?shù)睦觼砜?，其最初開設電子商務渠道時，最初的管理團隊大多是IT業(yè)背景，但執(zhí)行效果并不如人意。在意識到這個問題后，沃爾瑪轉(zhuǎn)而任用山姆會員店的管理團隊執(zhí)掌網(wǎng)上業(yè)務。這些零售背景的人員針對沃爾瑪線上業(yè)務的目標消費群，重新規(guī)劃和梳理了公司線上產(chǎn)品的品類、價格、促銷方式和物流配送等領域。自此之后，沃爾瑪?shù)木€上運營才開始紅紅火火。

    不過，即使電子商務回歸零售本質(zhì)，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部仍可能遇到不小的組織沖突。一位IT企業(yè)的B2C運營總監(jiān)曾抱怨道：“在公司的拿貨價格比京東還賣得高，租用公司的倉庫比外面的還貴?！笨梢?，公司內(nèi)部對電子商務重視不夠是掣肘線上業(yè)務發(fā)展的重要因素。除此之外，組織結(jié)構的官僚化、內(nèi)部利益沖突、其他部門觀念陳舊、過于強勢的線下經(jīng)理等都是傳統(tǒng)廠商觸網(wǎng)的阻力。

    畢竟，在不少傳統(tǒng)企業(yè)的管理者看來，線上的銷售額“不值一提”，電子商務現(xiàn)階段依舊要避免對實體渠道產(chǎn)生負面影響。因此，在渠道沖突的問題上，公司內(nèi)部的摩擦也層出不窮——線下門店不放網(wǎng)站的宣傳單，對線上的低價有抵觸情緒；門店不愿接待網(wǎng)站下單的自提客戶；而將自提客戶的銷售收入和利潤分給線上和線下各一半，兩邊都不愿意。

    如果說線下直營體系的控制相對容易，那么面對復雜的加盟商與經(jīng)銷渠道，這種價格紊亂和沖突就更加嚴重。在博斯咨詢公司合伙人徐滬初看來，網(wǎng)店撇開了中間的經(jīng)銷渠道，直接面對終端消費者，商品的定價理應更加便宜。為了一定程度上避免渠道沖突，網(wǎng)站可以鼓勵消費者有計劃地購物，提供一天交貨、三天交貨、一周交貨的服務，來建立多層次的價格體系。

    在此基礎上，線下門店最關鍵的要素是選址，但很多品牌商和零售商意識不到，互聯(lián)網(wǎng)其實和實體商圈一樣，也有“選址”的概念。不少管理者認為，只要建設一個官網(wǎng)，打一些廣告，就可以把生意做起來。但實際情況是，不少官網(wǎng)在開張之初根本沒有人氣，短期內(nèi)也不可能形成互聯(lián)網(wǎng)上的核心商圈。

    網(wǎng)絡圈地，目前大多數(shù)的企業(yè)的選擇有三：獨立的B2C商城是不少傳統(tǒng)企業(yè)的標準化配置之一；淘寶這類低成本的第三方平臺，是傳統(tǒng)企業(yè)摸索網(wǎng)上管理運營經(jīng)驗的“試驗田”；第三部分則是線上的各類分銷加盟體系。

    事實上，互聯(lián)網(wǎng)真正做到了“物以類聚，人以群分”。徐滬初表示，企業(yè)在選擇網(wǎng)絡商圈時，一定要明確自己的客戶群定位，再進行針對性的廣告營銷。“一種方式是，企業(yè)可以在與自身行業(yè)相關的網(wǎng)站上推廣，聚集人氣；另一種方法是根據(jù)品牌的特質(zhì)，讓廣告出現(xiàn)在目標消費群看得見的地方。這與線下營銷的道理相同，譬如機場的貴賓室里出現(xiàn)的都是高端品牌?！眰鹘y(tǒng)企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)可以耕耘更豐富、更精確的零售商圈，管理者要做的，就是“發(fā)現(xiàn)鋪面”，并占領最合適的頁面。

    歸根結(jié)底，線上業(yè)務的拓展是企業(yè)的戰(zhàn)略問題，開展電子商務是大勢所趨，但電子商務的進入成本已比兩三年前高了很多。傳統(tǒng)品牌商和零售商要有長期投入的心態(tài)：表現(xiàn)在投資上，則要有3至5年戰(zhàn)略虧損的準備?！霸诤侠淼钠谕岛统掷m(xù)的投入上，爆發(fā)力和耐力同樣都很重要?！?/P>

    （編輯：Jesse）